一个民营老板的管理感悟

2019-07-10  阅读 67 次

一个民营老板的管理感悟

  【企业管理】他是一整套连贯架构,不能领导【天马行空】,每天一个花样,由一个人随意乱搞,小企业还行,大企业要这么搞【调头】,就要考虑多方面看能否修正,换行业不行时要分出另成立一家公司之管理模式。

  为何要一整套连贯架构,因【企业管理】他是整体脚步、方向都要一致,就像【富士康】军式化管理(像兵的枪口炮口乱指,还能打战吗?)。

如果【富士康】【郭董】事必躬亲,那不大乱,他通常只要求目标…等大方向,不会去指挥细节,细节都是平常碰撞训练出来之干部去规划执行。

这就是【企业管理】之【同步理论】。   家长式管理:有一弱点就是选出一个比较不容易出错之主管,但不保证不会犯错。

而加上碰撞式管理,就是选出不容易犯错之主管在做决策时,经【碰撞检讨】降低犯错机率,而且可学习累积经验。

大陆这种家长式管理,(一天到晚猜测老板要求,今天管理【否定】昨天管理模式,到时搞不好干部都精神错乱)在敝人辅导工厂时都不着痕迹的以开会或培训教导,但因敝人辅导时间短,有时改善都着重生产,【企业管理】管理改善都点到为止。   【企业管理】一整套连贯架构:就敝人浅见如同身体脊椎→再生内脏肉神经→再生皮,领导及主管就是大小延脑。

就敝人经验这种架构分生产、服务及销售…等大类。

敝人粗略分为:  生产:7大类→在大类中在分细类(如火箭研究就属不定型不定量…等)。

(详见敝人网页)  服务:医疗、政府、火车、大巴、银行、中介、律师…等。

  销售:直销、传销、批发、零售、超市、连锁店…等。

  其它:矿业、集团农业、观光休闲…等。

其管理架构都不同。   以上再经不同人数(上市)、地区…等再进行调整细分管理模式。 (不离人、事、物等管理大项)  中国太多企业老板,都认为企业内如果没有自己就不行,真正的管理,就是企业老板如何考虑如何【不用管】,企业仍不断在进步,每个部门主管不断动脑改善,向您呈报成长报表,公司缺少任何一个人,企业仍能正常运作,这才叫【管理】,在台湾很多企业老板相约打高尔夫,只讨论企业未来发展,将经营交给分层负责之干部,就是最好说明,否则董事长出差或不在,公司就倒闭?  以前敝人在【信元】铝业,董事长就问过敝人,为何你不管,员工都没人摸鱼?这是敝人在8个月不断内部培训结果,每个干部都知道自己要怎么做,还要自订目标,不用他人管。 在大陆还未进行过长期辅导,故无法举例说明。

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